loi PACTE & RSE
20.02.2020 | Vertuel
Le 14 février dernier, Cécile Vacher participait à la matinale NAPF à Nantes sur le thème : loi PACTE, repenser la place de l'entreprise dans la société ; animée par Jean-François Yerle (Fidal), aux côtés de Lionnel Fournier (Harmonie Mutuelles, président de DRO), Bruno Hug de Larauze (Idea Group), Olivier de Marignan (Boss to Boss), Delphine Gibassier (Audencia).
o Prendre conscience des externalités négatives de son activité et les réduire (conséquences sociales et environnementales des activités)
o Réfléchir au rôle de son entreprise dans la société (la raison d’être) pour inspirer la stratégie, orienter ses décisions
o Structurer sa gouvernance pour y ancrer une mission sociétale opposable, objectifs et indicateurs, création d’un comité de parties prenantes, pour une revue de performance extra-financière partagée.
Pourquoi cette loi ?
- D’une part, les états et collectivités n’ont pas le choix. L’empreinte du monde économique est telle que les défis sociétaux auxquels nous sommes confrontés sont impossibles à relever sans les entreprises. Donc il s’agit de fédérer.
- D’autre part, d’après les études menées et notamment celle de France Stratégie en 2016, l’engagement sociétal, la RSE, est plutôt bénéfique à la performance des entreprises (13% de compétitivité accrue à la double condition de sincérité et de cohérence de la démarche).
Les étapes proposées par la loi PACTE de structuration de la gouvernance sont déjà mises en œuvre dans plusieurs entreprises des plus avancées en RSE. Mais, il y a aussi beaucoup de greenwashing. L’opposabilité pourrait apporter à la RSE plus de crédibilité et différencier les entreprises qui agissent vraiment. Même si in fine, l’opposabilité n’a jamais été actionnée jusqu’alors aux Etats-Unis, la société la plus judiciarisée au Monde,
Enfin, c’est au conseil d'administration qu’il incombe d’évaluer / d’orienter la stratégie au regard des conséquences sociales et environnementales des activités. Les administrateurs, notamment indépendant, sont donc fondés d'amener le sujet des enjeux sociétaux dans les conseils. D’ailleurs, à l’avenir la compétence extra-financière sera probablement aussi indispensable aux conseils, que l’est aujourd'hui la compétence financière.
Comment faire ?
Le plus gros écueil est d’appréhender la RSE comme la conformité, en essayant de couvrir tous les sujets, en cochant des cases. Ce qui mène nécessairement à la dispersion des forces de l’entreprise. Il faut hiérarchiser les enjeux sociétaux, à commencer par les circonscrire suivant 2 angles pour plus d’exhaustivité :
- Les impacts directs et indirects de vos activités sur les enjeux de développement durable. (Indirects à travers la chaîne de valeur). Vous pouvez par exemple faire l’exercice sur les Objectifs de développement durable de l’ONU (ODD).
- Les attentes de vos parties prenantes, et notamment la façon dont elles vont évoluer au fur et à mesure que vos parties prenantes (salariés, clients, fournisseurs, partenaires, …) vont prendre conscience des enjeux de développement durable et essayer de mettre en œuvre leur propre responsabilité : à travers leurs achats pour les consommateurs, à travers leur financement s’agissant des banques, par exemple.
Il s’agit d’anticiper ces attentes, d’être proactif, de ne plus subir des contraintes mais de dégager des opportunités, de créer la tendance. En cela, le dialogue parties prenantes contribue à créer une zone de stabilité autour de l’entreprise dans un monde économique plus qu’incertain.
Par ailleurs à la mesure des défis sociétaux, pour plus d'efficacité d'action, l'entreprise engagée a le devoir d’utiliser sa capacité d’influence pour amener les parties prenantes à prendre elles aussi leur responsabilité, et développer une approche partenariale, des synergies. Et c’est très riche.
Quelques points de vigilance :
1) Le Tableau de bord, outil de gouvernance par excellence
Avec des indicateurs économiques, on prend des décisions économiques. Il s'agit d'enrichir le tableau de bord avec des indicateurs de performance sociale et environnementale mais surtout avec des indicateurs d’impact. En face de chaque enjeu sociétal détecté comme stratégique, se poser la question de l’indicateur qui témoigne de la contribution à la performance et celui qui témoigne de la contribution à l’enjeu sociétal. 2) L’ambition de la démarche
Il y a RSE et RSE…Il n’est plus temps de réduire les externalités des activités en démarche petit pas, de faire des dons à des associations tout en maintenant le "business as usual", il est temps de se fixer des objectifs, de transformer nos entreprises pour qu’elles deviennent contributrices voire régénératrices : faire partie de la solution plutôt que du problème. La question de l’ambition et des moyens mis en œuvre face à des enjeux qui nous dépassent tous est centrale. Elle doit être cohérente avec les objectifs régionaux, nationaux, transnationaux.3) L’implication des salariés
Il n’y a pas d’entreprise responsable sans hommes et femmes responsables dans les entreprises. La sensibilisation et l’implication des équipes dans la conception du plan d’action et de sa mise en œuvre est indispensable. Ça parle d’éthique, de code de conduite mais aussi de changements managériaux pour plus de participatif et de responsabilité individuelle au service de la responsabilité collective. 4) Le rapport RSE
L’exercice du rapport RSE, ou de la DPEF (Déclaration de performance extra-financière), pour ceux qui y sont assujettis, fait partie intégrante de la démarche RSE car il sert de support de dialogue avec les parties prenantes pour obtenir un effet miroir, une réaction qui nourrira la démarche voire suscitera l’implication de parties prenantes au côté de l'entreprise. Ce n’est pas un exercice de communication mais de partage, facteur de nouvelles opportunités. Ces 4 points de vigilance éclairent les exigences de gouvernance de la loi PACTE pour les entreprises à mission : préciser sa raison d’être dans la société, son utilité sociétale visée, la décliner en objectifs (la mission), objectiver la performance et l’impact par des indicateurs adhoc et organiser une revue de performance par un panel de parties prenantes internes et externes.